{"id":16,"date":"2007-10-05T00:29:58","date_gmt":"2007-10-04T22:29:58","guid":{"rendered":"http:\/\/franciscobetes.com\/?p=16"},"modified":"2015-05-11T03:49:47","modified_gmt":"2015-05-11T01:49:47","slug":"directivos-prejubilados-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/franciscobetes.com\/?p=16","title":{"rendered":"Directivos prejubilados"},"content":{"rendered":"

EL MAYOR CAPITAL<\/font><\/strong><\/span><\/p>\n

<\/span>Las vivencias de los directivos prejubilados<\/font><\/u><\/span><\/em> <\/span><\/strong>\u201cLas experiencias personales\u201d o
\n<\/font><\/span><\/strong>\u201cSe\u00f1ora, hay un armario cruzado en el sal\u00f3n\u201d
\n<\/font><\/span><\/strong>\u00a0<\/font><\/span><\/strong> <\/span><\/strong>Redactado y coordinado por Francisco J. Bet\u00e9s de Toro.
\n<\/font><\/span><\/strong>\u00a0<\/font><\/span><\/strong><\/span><\/strong>Han colaborado:
\n<\/font><\/strong><\/span>L\u00e1zaro Villada, Joaqu\u00edn Aspiroz, Jos\u00e9 Ignacio Escribano, Enrique Fevre, Eduardo Boix, Carlos Walter, Juan Jos\u00e9 Lecanda, Lorenzo Periba\u00f1ez, Jos\u00e9 Maria Montoya, y Jos\u00e9 Borrue.<\/font><\/strong><\/span><\/p>\n

<\/span><\/strong><\/strong><\/span><\/p>\n

<\/strong><\/span>
\n<\/font><\/strong><\/span>\u00a0<\/font><\/strong><\/span> <\/span><\/span><\/strong><\/span><\/strong>Existe un proceso largamente analizado de envejecimiento de la poblaci\u00f3n. Por un lado la disminuci\u00f3n de la natalidad y por\u00a0 otro, el alargamiento de la esperanza de vida, configuran una sociedad cada vez mayor que se sorprender\u00e1 a s\u00ed misma por los importantes cambios y transformaciones de comportamiento que va a vivir.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/strong><\/font><\/span><\/strong><\/span><\/strong>Pero dentro de este fen\u00f3meno general hay otros dos hechos muy relevantes a efectos de la construcci\u00f3n de los grupos homog\u00e9neos de comportamiento. Me refiero por una parte, al alargamiento de los periodos de formaci\u00f3n y por la otra al fen\u00f3meno de la salida temprana del mundo del trabajo. El primer aspecto, la proliferaci\u00f3n y la exigencia de formaci\u00f3n de post grado, lleva a una entrada en el mundo laboral m\u00e1s pr\u00f3xima a los 26 – 27 a\u00f1os que a los 23 – 24 que era habituales en los a\u00f1os 70, refiri\u00e9ndonos a los universitarios titulados. A este fen\u00f3meno de retraso en la incorporaci\u00f3n se une el fen\u00f3meno de la pronta salida. Sea por la causa que sea, prejubilaci\u00f3n, despidos, etc., es evidente que cada vez un mayor numero de personas abandona el conjunto de la poblaci\u00f3n activa a una edad temprana que situaremos entre los 50 y 60 a\u00f1os.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Estos cuatro fen\u00f3menos, descenso de la natalidad, alargamiento de la esperanza de vida, retraso en la incorporaci\u00f3n al mundo del trabajo por complementos de formaci\u00f3n y\u00a0 salida pronta del mundo del trabajo, configuran una sociedad muy diferente con patrones de comportamiento distintos en cuyo\u00a0 an\u00e1lisis\u00a0 bien merece la pena profundizar a trav\u00e9s de estudios sociol\u00f3gicos que no olviden aspectos destacados como el efecto que esta nueva sociedad tendr\u00e1 en las tendencias\u00a0 pol\u00edticas y las realidades econ\u00f3micas de un pr\u00f3ximo futuro.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>Pero nuestro libro se centra en uno solo de estos fen\u00f3menos:\u00a0 en la salida pronta o temprana del mundo del trabajo, y en esta primera parte abordamos de una forma especial el caso de\u00a0 aquellas personas que habiendo tenido puestos directivos se encuentran en esta situaci\u00f3n.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>La forma utilizada para la realizaci\u00f3n de esta\u00a0 parte del libro ha sido la recogida de testimonios personales a trav\u00e9s de\u00a0 entrevistas con ejecutivos de los primeros niveles de empresa privadas, que han salido a una edad temprana y que nos han relatado como han vivido ese paso.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>Salvando la confidencialidad necesaria de las personas y de las empresas, todas las frases que aparecen entrecomilladas en este apartado del libro han sido manifestaciones literales de\u00a0 personas que se encontraban en esa situaci\u00f3n.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>La salida de un ejecutivo de alto nivel de una empresa supone un impacto importante. En algunas instituciones, en especial las bancarias se han establecidos formulas autom\u00e1ticas de prejubilaci\u00f3n a los 52 a\u00f1os<\/em> independientemente de la posici\u00f3n que se ocupe dentro de la organizaci\u00f3n. Como par\u00e9ntesis indicaremos, para conseguir una cierta perspectiva, que los m\u00e1ximos ejecutivos de esas entidades superan los 60 y los 70 a\u00f1os sin que\u00a0 nadie ponga en tela de juicio sus capacidades profesionales. Para el resto, el fen\u00f3meno esta tan asumido que sorprende cuando no se produce. Como nos dice una persona que paso por esta situaci\u00f3n: \u201cMe jubile con 55, cuando el banco venia haciendo prejubilaciones con 52. Yo estuve 3 a\u00f1os caducado\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>El impacto de estas pol\u00edticas de prejubilaci\u00f3n \u201cobligatoria\u201d a los 52 a\u00f1os es fuerte en las personas que abandonan la organizaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n conviene plantearse en que forma afecta a las personas que permanecen en la misma con edades pr\u00f3ximas a los 50 a\u00f1os. \u00bfQu\u00e9 puede pensar un se\u00f1or que es nombrado con 49 a\u00f1os Director General en sustituci\u00f3n de otro prejubilado con 52? Curiosamente, en las experiencias que hemos conocido de\u00a0 personas en esta situaci\u00f3n nos hablan de la existencia de un\u00a0 efecto avestruz. Nadie piensa que a \u00e9l le va a tocar la situaci\u00f3n de prejubilaci\u00f3n y el interesado se queda muy sorprendido\u00a0 cuando le avisan que \u00e9l es el siguiente.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Gracias a este efecto del avestruz, las organizaciones siguen funcionando pues de otra forma seria dif\u00edcil que los nuevos nombrados pudieran mantener el ritmo de trabajo y dedicaci\u00f3n durante ese periodo de su pre-prejubilaci\u00f3n.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>En el momento que el directivo decide su salida, solo ve el futuro m\u00e1s inmediato<\/em>. No tiene una visi\u00f3n de largo plazo. \u201cHay que pensar en el despu\u00e9s, no solamente en el aspecto econ\u00f3mico, sino tambi\u00e9n en que necesitas tener una cierta actividad cuando tienes menos de 55 a\u00f1os\u201d. Algunos directivos abogan por formulas intermedias. \u201c\u00bfNo seria rentable para la empresa utilizar a esas personas que salen durante alg\u00fan tiempo a trav\u00e9s una actividad adicional? Se les pueden encomendar proyectos concretos y aprovechar as\u00ed su experiencia\u201d. En la nueva situaci\u00f3n que se produce con la salida, algunos directivos abogan por mantener su utilidad. \u201cCreo que tiene sentido en lugar de inscribirte en una carrera universitaria para hacerla por hobby que te dediques a dar seminarios en aquellos aspectos en los que eres experto\u201d. Incluso en los casos en los que la suficiencia econ\u00f3mica esta garantizada, los directivos que han pasado por esta situaci\u00f3n proponen que se mantenga una actividad: \u201cYo tengo dinero suficiente y a partir de los 65 una buena jubilaci\u00f3n, pero lo importante es seguir activo, porque seguir activo es seguir vivo\u201d. Mantener la actividad es una preocupaci\u00f3n constante de todas las personas que han salido. \u201cYo llegue a dos conclusiones: no dejes de estimularte ni intelectualmente, ni socialmente. Cuida el network como la has venido cuidando hasta ahora\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/span>La percepci\u00f3n de esta salida por criterios puramente de edad produce en los interesados la impresi\u00f3n de ser un activo no productivo. El consejero delegado de una filial de un banco nos dice: \u201cSalgo por un criterio biom\u00e9trico de edad con 56 a\u00f1os. Se entiende que las personas de mi generaci\u00f3n somos obsoletas. Desde un punto de vista de rentabilidad, nuestro coste no compensa nuestro output. Como concepto soy un activo obsoleto dentro de mi organizaci\u00f3n\u201d. Esta impresi\u00f3n de antiguallas se recoge en los testimonios de muchas de las personas entrevistadas. \u201cCuando una empresa te manda a tu casa con 52 a\u00f1os, sabiendo que hasta los 65 tiene que pagarte un sueldo para que no hagas nada, es claro que te considera un activo realmente amortizado\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Otras personas ven las cosas de forma distinta. Piensan que hay una especie de locura por la juventud que se refleja en todos los estratos de la sociedad, de forma, que no ya la vejez, sino simplemente la madurez est\u00e1 pasada de moda. \u201cHay una moda intensa de j\u00f3venes. Basta con ver los anuncios de televisi\u00f3n. Si tienes mas de 25 a\u00f1os y estas en un anuncio de televisi\u00f3n es seguramente porque anuncias un plan de jubilaci\u00f3n\u201d. Otros revindican su papel dentro la empresa por su alto grado de preparaci\u00f3n. \u201cYo creo que somos una generaci\u00f3n muy preparada\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>\u00a0Las diferencias de criterio se plantean\u00a0 en la\u00a0 siguiente disyuntiva: estas personas salen\u00a0 de las empresas porque no han sabido adaptarse a los cambios, o bien, su descarte se produce por circunstancias ajenas a su actividad y rendimiento. Aqu\u00ed tenemos dos testimonios. El primero: \u201cTodos hemos sido gerentes buenos y excelentes directores para poder hacer una carrera brillante. Y de pronto dejamos de serlo\u201d. En un sentido similar otro testimonio dice: \u201cLos que cambiamos no somos nosotros son las empresas, es la moda de la consultor\u00eda, las llegadas de gente de fuera, las fusiones\u201d. En algunos casos se producen quejas sobre la falta de coherencia en las pol\u00edticas de las compa\u00f1\u00edas: \u201cDos meses antes de salir de la empresa asist\u00ed a un curso de una semana en Estados Unidos.\u201d
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Algunos directivos que despu\u00e9s de su salida, siempre que su contrato de prejubilaci\u00f3n no se lo ha impedido,\u00a0 han optado por dedicarse a la\u00a0 consultor\u00eda se sienten sorprendidos de que empresas competidoras, puedan aprovechar su experiencia. \u201cPero que sentido tiene que estemos asesorando a empresas competidoras de la nuestra y que aprecian y pagan nuestros servicios\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>Existen, por tanto, dos concepciones una que apuntar\u00eda a la falta de productividad de los directivos de mayor edad en funci\u00f3n del importe de su remuneraci\u00f3n y otra que no percibe como es posible prescindir de su experiencia y aportaci\u00f3n. \u201cSeria posible trabajar para la misma empresa en condiciones distintas antes de irte, y la empresa debe cambiar el chip en este sentido\u201c. Un testimonio mas: \u201cLas empresas deben considerar que cuando prescinden de alguien con experiencia es como si estuvieran quemando\u00a0 una biblioteca de experiencias y conocimientos\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>La posibilidad de que las empresas utilizaran a estos directivos antes de sencillamente prescindir de ellos o prejubilarlos, se plantea como una soluci\u00f3n que requerir\u00eda al menos un mayor grado de imaginaci\u00f3n. Algunos apuntan la necesidad de inscribir este proceso dentro de la conciliaci\u00f3n de la vida personal y de la vida profesional. Sin embargo, la mayor parte de los testimonios recogidos consideran que las empresas no est\u00e1n preparadas para abordar este punto. \u201cNo creo en eso. En una direcci\u00f3n por objetivos las empresas son insaciables. Si alcanzas los objetivos te los subir\u00e1n un 20% m\u00e1s\u201d.
\n<\/span><\/font>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>Existe una falacia contable que anima todo el proceso de salida de empleados. Se trata de cargar el coste de las indemnizaciones directamente en las reservas de la compa\u00f1\u00eda cuya generosidad permite llegar a los acuerdos de salida. Al no pasar estos costes por cuenta de resultados, las empresas enmascaran el autentico coste que esta produciendo la operaci\u00f3n que no viene en disminuci\u00f3n de los beneficios del a\u00f1o.\u00a0 Esto nos dijo el director de recursos humanos de una gran empresa tecnol\u00f3gica: \u201cEl plan de pensiones me cubr\u00eda desde los 60 a los 65 y equival\u00eda al 80% del salario que hubiera tenido a los 60 y era cotizaci\u00f3n de la empresa, por lo que yo sabia que a la empresa no le iba a costar dinero mi salida, porque estaba provisionado. Probablemente la empresa no pierde dinero. El dinero sale pero contablemente no pierde\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>El impacto de la salida es muy fuerte en muchos aspectos. El primero de todos es la sensaci\u00f3n de ingratitud por parte de la empresa<\/em>. Como dice un ex directivo de una compa\u00f1\u00eda de seguros: \u201cAunque no he llegado a creer que la empresa fuera m\u00eda, siempre he pensando que la empresa y yo \u00e9ramos lo mismo\u201d. Despu\u00e9s de esa lealtad, muy propia de las personas que se incorporaron al mercado laboral en los a\u00f1os 70, las preguntas que se hacen al vivir esta nueva situaci\u00f3n adquieren una terrible fuerza. \u201c\u00bfC\u00f3mo es posible que mi empresa prescinda de m\u00ed cuando durante toda la vida ha sido lo contrario? Yo he sido una persona solicitada a la que se dirig\u00edan para ofrecerme formulas que me motivaran a incentivarme y a mantenerme\u201d. Esas pol\u00edticas contradictorias de mantenimiento y prejubilaci\u00f3n se ven con claridad en la siguiente afirmaci\u00f3n de un directivo reci\u00e9n salido de una empresa de servicios: \u201cHasta el a\u00f1o anterior a mi salida por despido, estuve recibiendo opciones sobre acciones de la compa\u00f1\u00eda que pod\u00eda ejecutar a los 5 a\u00f1os si permanec\u00eda en la misma\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>Una formula muy utilizada para la salida de los ejecutivos de las empresas es el despido pactado. La prejubilaci\u00f3n \u201cobligatoria\u201d a los 52 a\u00f1os tiene indudablemente sus inconvenientes pero es absolutamente objetiva. Se deja a un fen\u00f3meno puramente externo la salida del personal de las compa\u00f1\u00edas. Sin embargo, cuando se producen salidas en empresas sin prejubilaci\u00f3n autom\u00e1tica, normalmente se llega a acuerdos de salida. \u00bfPor qu\u00e9 raz\u00f3n una persona con una carrera brillante dejar\u00eda una empresa? Existen\u00a0 situaciones en la evoluci\u00f3n de las empresas que influyen claramente en este sentido. Las fusiones son un momento clave. Los equipos se duplican y se producen fen\u00f3menos adicionales como la pertenec\u00eda o no pertenencia al equipo ganador. Se habla mucho de integraci\u00f3n, pero al fin y al cabo, y es humano, el jefe quiere tener un equipo de gente con la que ha trabajado en el pasado y que le ha sido leal. Se valora mucho mas la lealtad al equipo que la calidad profesional, y en muchos casos se prefiere la salida de los ejecutivos provenientes de la otra parte, ofreciendo\u00a0 acuerdos econ\u00f3micos muy favorables. Enemigo que huye, puente de plata.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>El directivo de una entidad tiene una posici\u00f3n de debilidad porque cualquier descenso en su posicionamiento dentro de la empresa es en muchos casos considerado como algo no asumible. Hay conceptos f\u00e1cilmente perceptibles y dif\u00edcilmente definibles. Uno de ellos es el ambiente dentro de la empresa. Si entendemos que el ambiente es la atm\u00f3sfera que rodea el equipo\u00a0 ayudando o entorpeciendo la realizaci\u00f3n de los objetivos espec\u00edficos que se ha fijado la empresa, debemos concluir que es uno de los aspectos m\u00e1s importantes\u00a0 por su impacto en la consecuci\u00f3n de los resultados\u00a0 establecidos\u00a0 en cualquier\u00a0 plan a corto y medio plazo.<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>Debemos distinguir entre el ambiente general y el ambiente personal<\/em>. Un buen ambiente general seria el que se consigue cuando las personas se sienten a gusto, saben donde van, est\u00e1n convencidas de que se les tratar\u00e1 con justicia en funci\u00f3n de los merecimientos de cada uno, consideran que su organizaci\u00f3n se basa en los principios correctos, los valores que prevalecen son aceptados por todos, y\u00a0 hay coincidencia para premiar o castigar las conductas en funci\u00f3n de su aportaci\u00f3n al objetivo global.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Estar\u00edamos hablando de una organizaci\u00f3n que se considera admirada y respetada a todos los niveles. En su c\u00edrculo familiar el directivo considera que es un orgullo pertenecer a esa empresa. Es como si pudi\u00e9ramos o\u00edr a trav\u00e9s de las actitudes m\u00e1s que a trav\u00e9s de las palabras: que el primo X tiene mucha suerte en trabajar en tal empresa y el sobrino Y se ha tenido que conformar con tal otra. Este mismo aspecto de admiraci\u00f3n y respeto debe existir por parte de los clientes, de los proveedores, de los inversores y de todas las personas que tienen relaci\u00f3n con la empresa. Los miembros del equipo se manifiestan con orgullo en su sentimiento de pertenencia a la misma. Hablan de las realizaciones de la empresa como si fueran propias. Este ambiente general debe estar basado en la obtenci\u00f3n de resultados que responden a las expectativas y a un equipo de direcci\u00f3n que es admitido por parte de todo el conjunto como un grupo inteligente, que sabe definir perfectamente las l\u00edneas de futuro y como enfrentarse al mercado, y en definitiva, un equipo de direcci\u00f3n que es correcto, porque toma las decisiones correctas, tanto desde el punto de vista de negocio como desde el punto de vista de los comportamientos \u00e9ticos. En el fondo estar\u00eda basado en un concepto de cumplimiento de los objetivos de \u00e9xito empresarial y\u00a0 respeto escrupuloso de una cierta \u00e9tica empresarial. \u00c9xito porque se consiguen los objetivos que se proponen y \u00e9tica porque el equipo de direcci\u00f3n dice lo que piensa y hace lo que dice.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>Por supuesto que a sensu contrario puede definirse un mal ambiente de empresa si los conceptos positivos que hemos establecidos se convirtieran en negativos.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Dentro de la empresa ese ambiente general positivo, negativo o mediocre, debe de acoger el ambiente personal de cada uno como miembro del equipo. Un ambiente personal favorable percibido como tal por el interesado estar\u00e1 basado en su percepci\u00f3n de que su trabajo esta bien considerado, que se valora lo que hace, tanto desde el punto de vista de los resultados como de su comportamiento, que se tiene el respeto de los colegas, que se le escucha cuando existen discusiones sobre las decisiones a tomar, cuando su liderazgo ante sus subordinados esta mas basado en una autoridad moral que en el puro efecto de la jerarqu\u00eda, y cuando, en definitiva, el directivo se siente apreciado y por lo tanto aspira a una evoluci\u00f3n al alza dentro de la responsabilidades de una empresa.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>Por supuesto que pueden existir situaciones de ambientes personales negativos dentro del ambiente general positivo y viceversa.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>En las empresas a todos los niveles y en especial si subimos en la jerarqu\u00eda, nos encontramos con las luchas de poder y los protagonismos. Dentro de esa situaci\u00f3n considerada normal, por la habitualidad con que se produce, la posici\u00f3n de debilidad de un determinado directivo es enseguida percibida por el resto, a trav\u00e9s de signos y s\u00edmbolos, bien conocidos por la organizaci\u00f3n. En lugar de estar bien considerados, la situaci\u00f3n evoluciona con rapidez cuando se percibe que su\u00a0 trabajo no se valora, existe un proceso continuo de ninguneo en todas su decisiones y acciones, y el directivo recibe con claridad el mensaje de que es mas un estorbo que una ayuda para la consecuci\u00f3n de los intereses generales. Cuanto m\u00e1s brillante ha sido la carrera del directivo m\u00e1s d\u00e9bil es ante este tipo de comportamientos por parte de la empresa.\u00a0 Los efectos del estatus (despacho, coche, secretaria, plaza de aparcamiento, presencia en determinados comit\u00e9s, asistencia a determinadas reuniones\u2026) muestran con claridad ante la organizaci\u00f3n la visi\u00f3n que la propia empresa tiene del directivo. Los antagonistas \u201cnaturales\u201d encontraran un fil\u00f3n de esta nueva situaci\u00f3n y el directivo se sentir\u00e1 r\u00e1pidamente acorralado, excluido, minusvalorado,\u2026 y r\u00e1pidamente llegara a la conclusi\u00f3n de que si en esta organizaci\u00f3n no se le valora mejor continuar en otra. En este aspecto las posiciones de los jefes respecto a los subordinados inmediatos son determinantes. Una vez percibida esta posici\u00f3n de rechazo dentro de la organizaci\u00f3n, el directivo buscara la salida. El problema estriba en que los cambios de empresa a partir de los 50 a\u00f1os son pr\u00e1cticamente imposibles en el mercado actual. Esto provoca que lo que de forma natural, positiva y l\u00f3gica, puede ser un cambio de empresa a los 30 o 40 a\u00f1os, se convierte en un \u201cdrama\u201d cuando se presenta a partir de los 50. Si el directivo ha tenido \u00e9xito dentro de sus cometidos\u00a0 anteriores y dentro de la propia empresa o en\u00a0 otras empresas, tendera a buscar la salida externa, pero debe reflexionar cuidadosamente sobre sus posibilidades.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/span>En los casos en que la persona dice claramente que no desea abandonar la organizaci\u00f3n, el convencerle de lo contrario es relativamente f\u00e1cil. Si tratamos de niveles ejecutivos altos, el apego al estatus y a la imagen dentro de la compa\u00f1\u00eda es muy importante. Como dec\u00eda una persona en esta situaci\u00f3n: \u201cLa imagen para m\u00ed era fundamental. Tenia una sensibilidad casi enfermiza a m\u00ed titulo, a mi despacho y a mis atribuciones\u201d. La presi\u00f3n para la salida no es necesariamente brutal.\u00a0 Basta con ir arrinconado al ejecutivo de las decisiones, de los foros de poder de la entidad para que \u00e9l sienta que ha dejado de estar entre las personas con futuro en la compa\u00f1\u00eda. \u201cA mi no me quitaron el despacho ni la secretaria\u201d afirmaba un alto directivo de una entidad financiera, \u201ca m\u00ed sencillamente me dejaron sin puesto. Estuve una temporada sin hacer nada y tuve que aprender a dibujar\u201d. \u00bfTe quitan nivel? \u00bfSomos demasiado orgullosos? Yo no lo creo\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>La sensaci\u00f3n de debilidad ante la organizaci\u00f3n que representa\u00a0 la empresa es generalizada. \u201cTe puedes equivocar pero no aceptas e incluso no negocias bien porque la empresa tiene mas recorrido, mas aguante….. y es que cuando te dicen que te ponen un jefe pero ni el jefe quiere estar contigo ni tu con el jefe, estas abocado a una situaci\u00f3n de gran estr\u00e9s\u201d. Las posibilidades de presi\u00f3n sobre el directivo son tremendas y quedan reflejadas claramente en todas las manifestaciones que hemos recogido. \u201cLa imagen nos afecta de una forma tremenda, tenemos una sensibilidad enfermiza por el cargo, por el puesto, por el despacho……\u201d Por esto la posici\u00f3n del directivo dentro de la empresa pasa por momentos en que percibe en el ambiente que esta mal situado. \u201cParec\u00eda que no pasaba nada, pero si pasaba, mucho. Iban cayendo las fichas una tras otra\u201d. Como nos dicen en este otro comentario. \u201cSe crea un nuevo comit\u00e9 ejecutivo y tu no eres miembro de ese comit\u00e9….. Claramente te est\u00e1n arrinconando. T\u00e9 esta ninguneando ante la organizaci\u00f3n\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Lo que se percibe es que se deja de dominar la situaci\u00f3n. \u201cCuando empec\u00e9 todo lo hacia con todas mis fuerzas, a todo galope y siempre pensando que dominaba la situaci\u00f3n\u201d. Otro testimonio nos dice \u201cmientras tienes \u00e9xito dominas la situaci\u00f3n. Sientes y crees que la dominas, pero cuando tienes 50 a\u00f1os ya no dominas la situaci\u00f3n y ya no tienes alternativa\u201d. Esta sensaci\u00f3n de dejar de dominar la situaci\u00f3n muchas veces no se percibe hasta despu\u00e9s de haber salido de la compa\u00f1\u00eda. Veamos otro testimonio: \u201ctenia 52 a\u00f1os, los head hunters, a los que yo hab\u00eda contratado en mas de una ocasi\u00f3n no se pon\u00edan al tel\u00e9fono, los amigos me dec\u00edan que a mi edad,\u00a0 mi cultura y mi manera de ser me condicionaban. Me dec\u00edan que era caro, pero eso no era verdad. Es a los 35 a\u00f1os cuando tienes que pagar la hipoteca\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>La posici\u00f3n es de tremenda inferioridad porque\u00a0 cualquier cambio a peor de los s\u00edmbolos de\u00a0 estatus y autoridad dentro de la empresa es muy mal aceptado.\u00a0 Un Director de Divisi\u00f3n de una empresa de alimentaci\u00f3n lo vivi\u00f3 as\u00ed: \u201cEn un punto de la negociaci\u00f3n, la empresa sabe que si quiere no t\u00e9 paga mas que el m\u00e1ximo establecido por Ley y la alternativa es ofrecerte un puesto en el que te machacan, quit\u00e1ndote el despacho o el coche. La empresa sabe perfectamente que al final vas a decir, dame y me voy\u201d. Como reflejaba otro testimonio, lo\u00a0 m\u00e1s sorprendente para estas personas es que en la negociaci\u00f3n de los t\u00e9rminos de salida por despido, su argumento de mas peso es la indemnizaci\u00f3n legal de\u00a0 los 45 d\u00edas por a\u00f1o de servicios prestados, siempre que consigan evitar la aplicaci\u00f3n de la disposici\u00f3n legal que regula las relaciones de las empresas con los\u00a0 altos cargos. Estas personas mantienen normalmente posiciones liberales y han predicado, en muchas ocasiones, la necesidad de\u00a0 evitar las rigideces laborables. Por eso es una enorme contradicci\u00f3n cuando observan que su mayor derecho de reclamaci\u00f3n es una conquista de los sindicatos, como dice uno de ellos: \u201cLo que es sorprendente es que en\u00a0 puestos de direcci\u00f3n general, la mayor capacidad de reclamaci\u00f3n sea una conquista de los sindicatos… Salvo que tengas blindaje y hay muy pocos casos, te dicen tiene Ud. un m\u00e1ximo legal de tanto y a partir de ah\u00ed hablamos…Yo me sub\u00eda por las paredes. En ese momento nos consideran\u00a0 empleados de tercera\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Porque raz\u00f3n una persona que ha tenido \u00e9xito en todas las etapas de su vida profesional puede tener, en un momento determinado, esa sensaci\u00f3n de rechazo dentro de su organizaci\u00f3n. La debilidad de la posici\u00f3n del directivo viene de que en todo momento necesita tener la confianza de sus jefes. Veamos lo que nos dice un ex Director General: \u201cEl problema de fondo es que hay puestos de responsabilidad que son puestos de confianza y son puestos de relaci\u00f3n personal y ya puedes ser Einstein y tener todos los Master que tu quieras, que si no hay feeling no hay feeling\u201d. Esa posici\u00f3n de debilidad no se resuelve con la salida, sino todo lo contrario. Si en el ultimo momento dentro de la organizaci\u00f3n la percepci\u00f3n de debilidad es agobiante, como nos dec\u00eda uno de nuestros interlocutores: \u201cTe desaprovechan y cada d\u00eda que pasa vales menos y lo notas y la degradaci\u00f3n es exponencial\u201d. Hay que aceptar que la edad se convierte en un elemento b\u00e1sico, como hemos recogido en otro testimonio: \u201cA los 35 a\u00f1os, cuando eres inmortal… es cuando hay que dejarlo. Es cuando hay que morirse para triunfar, como Jesucristo o Alejandro Magno\u201d. A esas edades es dif\u00edcil concienciar a la gente de las dificultades que puede tener en un futuro.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>Otro aspecto abordado es la forma de la salida<\/em>. La mayor parte de los directivos se quejan de la falta de delicadeza por parte de las compa\u00f1\u00edas. \u201cLas formas son muy importantes y raramente se cuidan\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>La salida es un momento muy dif\u00edcil para el directivo prejubilado, y tanto m\u00e1s cuanto m\u00e1s haya interiorizado sus signos de estatus personal. \u201cYo siempre he interpretado el puesto como un cargo de responsabilidad. Yo tenia chofer y coche durante los 10 \u00faltimos a\u00f1os de mi vida profesional\u00a0 y nunca fuera de las necesidades de trabajo he pedido al chofer que viniera a buscarme\u201d. Otros conocen casos en los cuales la identificaci\u00f3n con el estatus era m\u00e1s cerrada. \u201cEl que usa el chofer para ir al cine el s\u00e1bado y el domingo tiene muchas posibilidades de pasarlo mal en el momento de salir\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>Hay un an\u00e1lisis puramente economicista de la situaci\u00f3n, como nos dec\u00eda uno de nuestros entrevistados: \u201cLa retribuci\u00f3n es creciente en progresi\u00f3n geom\u00e9trica y la productividad marginal de trabajo es decreciente. No es una casualidad de que estas cosas ocurran en un rango de edades donde hay una diferencia\u00a0 muy grande entre lo que te est\u00e1n pagando y lo que estas recibiendo por tu trabajo, tu aportaci\u00f3n de valor\u201d. En la misma l\u00ednea otro testimonio nos dice: \u201cUna empresa nos acaba viendo, a pesar de la filosof\u00eda de recursos humanos, como si fu\u00e9ramos kleenex. Cuando te agotas lo lamentable es que tienen un repuesto clar\u00edsimo, posiblemente mejor y m\u00e1s barato. Mientras exista eso, yo no veo horizonte de que se acabe el proceso de desecho\u201d. Existen dos actitudes posibles, la de las personas que deciden seguir su ruta, y que deben analizar muy convenientemente su situaci\u00f3n\u00a0 financiera y los que se aferran al trabajo con u\u00f1as y dientes. \u201cLa recomendaci\u00f3n es que seas roque\u00f1o, que aguantes\u201d nos dec\u00eda un directivo recientemente prejubilado. Otros no soportan la presi\u00f3n. \u201cSi te quitan responsabilidad y te pasan a un puesto de menor nivel y dependiendo de alguien del que tu fuiste jefe, no es posible resistir\u201d. La salida se presenta como la \u00fanica v\u00eda de escape, como nos dec\u00eda otro testimonio \u201cVoy a decir un disparate. Al final llegas a la conclusi\u00f3n de que te pongas como te pongas ya que te voy a violar procura disfrutar o al menos no\u00a0 sufrir mucho\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>\u00a0En el momento de la salida el directivo se da cuenta de que aspectos que no hab\u00eda valorado pero que le daban una visibilidad dentro de su sector, son los \u00fanicos que le abren puertas. \u201cMe pidieron que diera clases como visibilidad de la empresa. Yo en aquel momento lo vi como un lastre y ahora veo que fue una gran oportunidad. Parece que no lo hacia tan mal y en el momento de mi salida empezaron a llamarme\u201d. Las formulas intermedias parecen imposibles, tanto por la dificultad del directivo de aceptar un puesto de menor responsabilidad, como por la falta de imaginaci\u00f3n e iniciativa de los departamentos de recursos humanos para establecer formulas distintas. \u201cNo hay cultura en este pa\u00eds para decirle a un directivo que trabaje a tiempo parcial para ser, por ejemplo, el mentor de un nuevo equipo directivo\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>Que puede hacer una persona que se encuentra en la calle con 55 a\u00f1os y que sale de un puesto de Director General. Las opciones no son muchas pero en algunos casos se hacen gestiones r\u00e1pidamente para conseguir puestos alternativos. No es f\u00e1cil, las oportunidades son pocas y son procesos muy lentos de contrataci\u00f3n. En alg\u00fan caso no se aceptan trabajos si no se ofrecen signos de estatus que demuestren que ha sido un \u00e9xito la salida para el interesado. \u201cYo intento buscar trabajo. Si me hubieran dado menos dinero, pero me hubieran dado el titulo me habr\u00eda ido. Pero fue lo contrario. Me ofrec\u00edan mas dinero pero no el titulo que tenia anteriormente. Y no acepte\u201d. Es curioso que lo que importa a esta persona es la imagen que dejar\u00eda en la empresa que abandona. Los directivos cuando tienen \u00e9xito en su carrera profesional viven inmersos en esa cultura del \u00e9xito y de la imagen del \u00e9xito, de forma que la valoran muy por encima que los criterios econ\u00f3micos de retribuci\u00f3n.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Cuando el directivo detecta un ambiente negativo y opta por la salida empieza a tantear el mercado. R\u00e1pidamente, si tiene m\u00e1s de 50 a\u00f1os se dar\u00e1 cuenta de que sus posibilidades son limitadas. Al no encontrar soluci\u00f3n fuera, tendera a pensar que una salida indemnizada puede ser la soluci\u00f3n. Es en ese momento donde debe considerar con mucha frialdad la cuesti\u00f3n financiera. Una indemnizaci\u00f3n por cuantiosa que sea debe considerarse como un anticipo de salarios de los cuales tendr\u00e1 que vivir probablemente hasta su jubilaci\u00f3n. Como nos dec\u00eda un antiguo Director General \u201c45 d\u00edas por mucho past\u00f3n que sea, ni desde el punto de vista mental, ni desde el punto de vista econ\u00f3mico resuelven el tema\u201d. La perdida del ingreso mensual genera una sensaci\u00f3n de inseguridad. Por otra parte, las salidas son limitadas. Veamos otro testimonio: \u201cCuando llevo el CV a los head hunters me dicen que tengo demasiada experiencia y conocimiento. Lo cierto es que solo quiero desarrollar un proyecto. S\u00e9 manejar un ordenador, no necesito secretaria, no tengo problemas de dinero, he sabido reducir mis aspiraciones, solo deseo un proyecto\u201d. El camino del directivo\u00a0 para reducir sus\u00a0 aspiraciones naturales es tanto mas\u00a0\u00a0 duro y dif\u00edcil cuanto mayor es el nivel de responsabilidad\u00a0 que ejerce en la empresa, pero, adem\u00e1s, no es una garant\u00eda de \u00e9xito. Veamos otro testimonio: \u201cA los 50 a\u00f1os los cambios deben ser muy controlados. Hay un ambiente generalizado de que a partir de esa edad y sobre todo en cambios a puestos de menor responsabilidad, no vas a estar motivado y nadie te quiere contratar\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>El impacto de la salida es distinto en las personas que han llevado una carrera cambiando de una empresa a otra que en aquellos que han desarrollado\u00a0 toda la vida laboral dentro de la misma compa\u00f1\u00eda. \u201cHasta hace 10 a\u00f1os era normal crecer con la empresa\u201d. Seg\u00fan un Director de Recursos Humanos actualmente prejubilado, \u201cel sentimiento de pertenec\u00eda a la empresa es cultura de los pa\u00edses latinos y esta relacionado con el orgullo. Es una cultura que nos han impregnado desde peque\u00f1os y que sigue sin entrar en los nuevos modelos de direcci\u00f3n, se siguen manejando modelos del siglo XIX\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>La presi\u00f3n a la que esta sometido el ejecutivo puede en ciertos casos ser la raz\u00f3n por la que se favorece la salida en un momento determinado. Se tratar\u00eda de las salidas que se producen por el propio desfondamiento del ejecutivo. Uno de ellos nos dec\u00eda: \u201cTenia 52 a\u00f1os y me romp\u00ed. Yo no era feliz, no era falta de compromiso, era que no pod\u00eda. Beb\u00eda, com\u00eda, tenia ansiedad, tenia problemas. Tenia que hablar en idiomas que no dominaba y en este proceso se unieron dos cosas la muerte de un familiar muy cercano y un choque fuerte con mi jefe\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>Mostrar un signo de debilidad en las altas esferas de una gran empresa, es trasformar tu papel autom\u00e1ticamente de tibur\u00f3n a carnaza. Como nos dec\u00eda otra persona: \u201cCuando dejas de subir estas muerto. Eso de los cambios transversales que dicen los de Recursos Humanos no se lo creen ni ellos\u201d. A las personas que est\u00e1n acostumbradas a los cambios de empresa y han realizado varios a lo largo de su carrera profesional, no les sorprende tanto que se plantee una salida de la empresa cuando ellos tienen 50 a\u00f1os. Lo que les sorprende es que por primera vez no han sido ellos quienes han tomado la iniciativa y de lo que no son conscientes es que en el mercado sus posibilidades de recolocaci\u00f3n son pr\u00e1cticamente nulas, salvo que hayan buscado su nuevo puesto antes de salir.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Veamos el caso particular de una persona con un puesto de alt\u00edsima responsabilidad que llevaba el desarrollo de una compa\u00f1\u00eda para toda Asia. Persona brillante y con carrera muy positiva en la compa\u00f1\u00eda desde hacia muchos a\u00f1os. De pronto cambio la estrategia del nuevo Presidente \u201cy yo no estuve de acuerdo. En reuni\u00f3n con el Presidente le intente convencer de las posibilidades de crecimiento de mi regi\u00f3n pero me comento que prefer\u00eda mercados mas desarrollados.\u201d En ese momento una persona brillante y a la que se cuidaba especialmente en el grupo empez\u00f3 a ser un estorbo. Alguien con una alta categor\u00eda que no se sab\u00eda d\u00f3nde colocar. El propio interesado opt\u00f3 por su jubilaci\u00f3n.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>Esta persona hab\u00eda cambiado\u00a0 de empresa con cierta frecuencia a lo largo de su trayectoria profesional y no vio extra\u00f1o la salida \u201ccuando las expectativas no se cumplen sientes que algo no funciona y ante la duda prefieres ir a otra cosa\u201d. Como dice otra persona en situaci\u00f3n parecida \u201ccuando dejas de controlar las cosas prefieres tomar tu propia iniciativa\u201d. El problema que se plantea\u00a0 es que este ultimo salto, a partir de los 50 a\u00f1os, es en el vac\u00edo.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Es dif\u00edcil para el directivo, totalmente entregado en su trabajo durante muchos a\u00f1os, mantener al mismo tiempo actividades extra laborales que le supongan un complemento\u00a0 de equilibrio a su vida. \u201cYo siempre he sido un alienado que viv\u00eda para trabajar\u201d. En los momentos de la salida el cambio se produce. Aquellos directivos con una situaci\u00f3n financiera razonablemente saneada e independientemente de lo que hemos comentado sobre las dificultades entre patrimonio y renta, se sienten favorecidos por la situaci\u00f3n. \u201cA pesar de que nos quejamos, si creo que somos unos privilegiados. Pero no-solo por el aspecto financiero, es porque tenemos mas alternativas\u201d. Otro testimonio hablaba en el mismo sentido. \u201cEl nivel intelectual va unido a la posibilidad de adaptarnos a nuevas situaciones y tienes mas recursos que los de la pel\u00edcula de Los lunes al sol o los jubilados de Altos Hornos que en algunos casos caen en problemas serios personales, familiares, alcoholismo,…\u201d Los cambios en las personas con determinado background son m\u00e1s f\u00e1ciles. \u201cYo he cambiado, actualmente soy distinto. Me ocupo de mas cosas, he ampliado mi campo de visi\u00f3n\u201d. En esta l\u00ednea positiva de cambio, existen m\u00e1s testimonios. \u201cDurante mi vida he vivido para trabajar y ahora tengo que preocuparme de estar ocupado para vivir, pero sin pensar en el problema econ\u00f3mico\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>Una persona que tuvo que recurrir a un siquiatra en el momento de su salida dice que \u201cse me ha juntado todo, lo profesional y la edad y la situaci\u00f3n familiar. La salida me ha hecho subir 15 kilos\u201d. Algunos testimonios abordan el tema de la forma f\u00edsica como una parte del mantenimiento de la actividad. \u201cHay dos actitudes, la del abandono y la de la actividad. Quien se cuida socialmente, lo m\u00e1s normal es que tambi\u00e9n lo haga f\u00edsicamente\u201d. Este aspecto del cuidado f\u00edsico tiene una gran importancia en todos los testimonios recogidos. \u201cSi te has dedicado a trabajar y la cultura de tu empresa era de una presencia y entrega totales, no tenias tiempo para cuidar el chasis\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Y que pasa el d\u00eda despu\u00e9s<\/span><\/em>. Veamos el testimonio de una persona que hacia menos de dos meses que hab\u00eda salido de su empresa. \u201cA quien m\u00e1s eche en falta fue a mi secretaria y a mi conductor y la cuenta de gastos….. Dios m\u00edo lo que gasta un coche\u201d. El directivo esta acostumbrado a que todos sus gastos, siempre los profesionales y en mucho casos los personales estaban cubiertos por la empresa. Veamos otro testimonio: \u201cYo enseguida empec\u00e9 a moverme como consultor. Lo primero que me sorprendi\u00f3 es lo caro que me resultaba hacer un simple viaje a Barcelona para presentar mis servicios\u201d.
\n<\/span><\/font>\u00a0<\/font><\/span><\/span>Despu\u00e9s de ese primer impacto existe una sensaci\u00f3n de vac\u00edo: \u00bfQue puede hacer una persona que ha trabajado 12 horas diarias durante 32 a\u00f1os……? La sensaci\u00f3n es que se abre una nueva etapa. \u201cYo tuve la sensaci\u00f3n que estaba viviendo el primer d\u00eda de una nueva vida\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>Las orientaciones, una vez el tema econ\u00f3mico relativamente resuelto, se orientan en varios frentes: \u00bfQue hacer despu\u00e9s….? Los temas de formaci\u00f3n, las ONG, y todas esas asignaturas pendientes que te hubiera gustado hacer y que no has hecho.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span><\/p>\n

<\/span>El tema de las asignaturas pendientes surge a menudo en los comentarios de los directivos prejubilados, pero no siempre se llevan a cabo, o cuando se hace se da uno cuenta que no son ninguna soluci\u00f3n. \u201cSiempre me ha encantado viajar, pero cuando llevaba cuatro viajes en tres meses llegue a la conclusi\u00f3n de que era demasiado\u201d. En el mismo sentido tenemos otro testimonio: \u201cMe pase tres meses jugando al golf casi todos los d\u00edas y acabe tan harto que necesite dejarlo para hacer otras cosas\u201d. La idea del equilibrio en la nueva etapa es fundamental. Debe existir un equilibrio entre la actividad que sigue proporcionando autoestima al directivo y el ocio. Una vez conformada esa nueva vida, la sensaci\u00f3n de libertad es sumamente gratificante. \u201cYo con toda sinceridad no me cambiaba al d\u00eda de hoy por la persona que era y el trabajo que hacia hace tres a\u00f1os\u201d. Pero la actividad es important\u00edsima: \u201dUn amigo m\u00edo me cont\u00f3 que la asistenta se hab\u00eda dirigido a su mujer dici\u00e9ndole, se\u00f1ora donde pongo al se\u00f1or que tengo que limpiar el sal\u00f3n\u201d. Quitando el aspecto de caricatura,\u00a0 para justificarse ante uno mismo y ante los dem\u00e1s un nivel de actividad satisfactorio, es fundamental y constituye una de las bases m\u00e1s importantes para construir la vida posterior a la prejubilaci\u00f3n. En muchos casos se consigue convertir en negocio una afici\u00f3n. \u201cUn amigo m\u00edo se ha dedicado profesionalmente a la cr\u00eda de toros bravos en una finca que tenia en Salamanca. No gana mucho dinero, pero se le ve feliz\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>\u00bfCu\u00e1l es la experiencia en este nuevo nivel de actividad necesario en el periodo posterior a la prejubilaci\u00f3n? La mayor parte de las personas entrevistadas han encontrado su ocupaci\u00f3n: \u201cMi vida no ha cambiado mucho. Tengo amigos que me ceden un despacho y hago la vida de siempre. Si no hubiera hecho esto me habr\u00eda dedicado a estudiar posiblemente Ciencias Pol\u00edticas o Periodismo\u201d. Las ideas rom\u00e1nticas, los planes\u00a0 imposibles con anterioridad muchas veces dejan un sabor agridulce cuando no se consiguen: \u201cMi mayor ilusi\u00f3n toda la vida fue estudiar Bellas Artes y cuando sal\u00ed me plantee que esa era la oportunidad. Sin embargo, no me conoc\u00eda bien porque al final no lo hice, lo cual supuso una especie de ajuste de cuentas conmigo mismo\u201d. Nuestra dificultad por encarrilarse en la nueva vida es especialmente intensa en los primeros meses: \u201cMe gusta el golf, la fotograf\u00eda, leer, escuchar m\u00fasica …… y al final el primer a\u00f1o no hice nada de nada. Realmente estaba bajo m\u00ednimos\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span> <\/span>A esta edad sirven mas las habilidades que los conocimientos espec\u00edficos. No importa tanto el sector o la especialidad, es m\u00e1s valiosa la experiencia y el haber desarrollado habilidades. \u201cYo con estas canas ya he perdido la verg\u00fcenza\u201d. Tambi\u00e9n parece aconsejable buscar personas en situaci\u00f3n similar para abordar los proyectos, hay que buscar socios. \u201cLa soledad es terrible, es necesario buscarse a alguien con quien compartir\u201d. O como dec\u00eda otro entrevistado: \u201cEs muy dif\u00edcil lanzar un negocio cuando tienes la autoestima por los suelos\u201d.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>La estabilidad emocional que se observa en los grupos de prejubilados cuando superan los tres o cuatro a\u00f1os despu\u00e9s de su salida, no puede ocultar una cierta amargura cuando piensan en el cambio de modelo que se ha producido. \u201cLa gente joven funciona pensando que estoy aqu\u00ed\u00a0 porque, en este momento,\u00a0 necesito a mi empresa y ellos me necesitan a m\u00ed. Contrato sentimental o relaci\u00f3n emotiva ninguna\u201d. Verdad o no, el sentimiento en la etapa anterior era de un gran sentimiento de pertenencia a la empresa: \u201cNuestra generaci\u00f3n tenia una gran identificaci\u00f3n con la empresa\u201d. La sensaci\u00f3n de ingratitud viene inmediatamente despu\u00e9s de haber desarrollado con \u00e9xito puestos de alta responsabilidad en las empresas: \u201cDespu\u00e9s de crecer con la casa durante 25 a\u00f1os, como es posible que ahora no tengan nada para m\u00ed\u201d. Incluso en los momentos de salida donde se percibe una situaci\u00f3n dif\u00edcil, se mantiene la esperanza en que todo se resolver\u00e1 en funci\u00f3n de la relaci\u00f3n hist\u00f3rica mantenida: \u201cYo era consciente de que estaba en una posici\u00f3n incomoda, pero pensaba que algo me ofrecer\u00edan y cuando lo que ofrecen es salir … francamente fue una sorpresa, no me lo pod\u00eda creer\u201d. Nos dice una persona que sali\u00f3 con 48 a\u00f1os de su compa\u00f1\u00eda.
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span><\/span>Pero veamos un caso distinto. Una persona que sale seg\u00fan sus propias manifestaciones por su propia voluntad: \u201dComo Director de Recursos Humanos hab\u00eda manejado mas de 500 casos de prejubilaciones en los \u00faltimos a\u00f1os. Conoc\u00eda el problema y sabia que a partir de los 55 me pod\u00eda ir a casa ganado lo mismo que hasta los 65. Hablo con mi jefe y le propongo la soluci\u00f3n con un a\u00f1o de antelaci\u00f3n. Durante ese a\u00f1o me dedico a preparar a mi familia. Me podr\u00eda ir con un paquete econ\u00f3mico muy interesante… Mi mujer dej\u00f3 de hablarme durante tres d\u00edas\u201d. Incluso en los casos de salida voluntaria la percepci\u00f3n de la familia es uno de los aspectos m\u00e1s importantes de este fen\u00f3meno. \u201cLo que asust\u00f3 a mi mujer fue la depresi\u00f3n que podr\u00eda sufrir por ser un hombre vocacional que trabajaba como si la empresa fuera m\u00eda y ense\u00f1aba a otros a hacerlo as\u00ed. No tenia limite para los horarios. No era un tema econ\u00f3mico, era an\u00edmico\u201d.\u00a0 En algunos casos las\u00a0 salidas\u00a0 son tan traum\u00e1ticas que producen efectos muy negativos en la persona. \u201cTuve una \u00e9poca depresiva antes de salir de la empresa. Fumaba, beb\u00eda, com\u00eda, siempre al limite y a los tres d\u00edas de salir tuve una trombo embolia, menos mal que fue pulmonar.\u201d
\n<\/font><\/span>\u00a0<\/font><\/span>En la situaci\u00f3n de salida la familia<\/em> es un referente de primera magnitud. Como percibe la familia al padre que deja de trabajar. Ha sido el referente durante tantos a\u00f1os de entrega total en el trabajo y por eso se le ha disculpado en muchas ocasiones\u00a0 la falta de atenci\u00f3n al resto de los miembros de la familia. \u00bfVa a haber un cambio de actitud por parte de la familia o al menos es esa la percepci\u00f3n y el miedo que tiene el interesado? <\/font><\/span><\/span><\/p>\n

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EL MAYOR CAPITAL Las vivencias de los directivos prejubilados \u201cLas experiencias personales\u201d o \u201cSe\u00f1ora, hay un armario cruzado en el sal\u00f3n\u201d \u00a0 Redactado y coordinado por Francisco J. Bet\u00e9s de Toro. \u00a0Han colaborado: L\u00e1zaro Villada, Joaqu\u00edn Aspiroz, Jos\u00e9 Ignacio Escribano, Enrique Fevre, Eduardo Boix, Carlos Walter, Juan Jos\u00e9 Lecanda, Lorenzo Periba\u00f1ez, Jos\u00e9 Maria Montoya, y […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-16","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-blog"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/16","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=16"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/16\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1229,"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/16\/revisions\/1229"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=16"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=16"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/franciscobetes.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=16"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}