Salvando la confidencialidad necesaria de las personas y de las empresas, todas las frases que aparecen entrecomilladas en este apartado del libro han sido manifestaciones literales de  personas que se encontraban en esa situación.
 La salida de un ejecutivo de alto nivel de una empresa supone un impacto importante. En algunas instituciones, en especial las bancarias se han establecidos formulas automáticas de prejubilación a los 52 años independientemente de la posición que se ocupe dentro de la organización. Como paréntesis indicaremos, para conseguir una cierta perspectiva, que los máximos ejecutivos de esas entidades superan los 60 y los 70 años sin que  nadie ponga en tela de juicio sus capacidades profesionales. Para el resto, el fenómeno esta tan asumido que sorprende cuando no se produce. Como nos dice una persona que paso por esta situación: “Me jubile con 55, cuando el banco venia haciendo prejubilaciones con 52. Yo estuve 3 años caducado”.
 El impacto de estas políticas de prejubilación “obligatoria” a los 52 años es fuerte en las personas que abandonan la organización, pero también conviene plantearse en que forma afecta a las personas que permanecen en la misma con edades próximas a los 50 años. ¿Qué puede pensar un señor que es nombrado con 49 años Director General en sustitución de otro prejubilado con 52? Curiosamente, en las experiencias que hemos conocido de  personas en esta situación nos hablan de la existencia de un  efecto avestruz. Nadie piensa que a él le va a tocar la situación de prejubilación y el interesado se queda muy sorprendido  cuando le avisan que él es el siguiente.
 Gracias a este efecto del avestruz, las organizaciones siguen funcionando pues de otra forma seria difícil que los nuevos nombrados pudieran mantener el ritmo de trabajo y dedicación durante ese periodo de su pre-prejubilación.
 

En el momento que el directivo decide su salida, solo ve el futuro más inmediato. No tiene una visión de largo plazo. “Hay que pensar en el después, no solamente en el aspecto económico, sino también en que necesitas tener una cierta actividad cuando tienes menos de 55 años”. Algunos directivos abogan por formulas intermedias. “¿No seria rentable para la empresa utilizar a esas personas que salen durante algún tiempo a través una actividad adicional? Se les pueden encomendar proyectos concretos y aprovechar así su experiencia”. En la nueva situación que se produce con la salida, algunos directivos abogan por mantener su utilidad. “Creo que tiene sentido en lugar de inscribirte en una carrera universitaria para hacerla por hobby que te dediques a dar seminarios en aquellos aspectos en los que eres experto”. Incluso en los casos en los que la suficiencia económica esta garantizada, los directivos que han pasado por esta situación proponen que se mantenga una actividad: “Yo tengo dinero suficiente y a partir de los 65 una buena jubilación, pero lo importante es seguir activo, porque seguir activo es seguir vivo”. Mantener la actividad es una preocupación constante de todas las personas que han salido. “Yo llegue a dos conclusiones: no dejes de estimularte ni intelectualmente, ni socialmente. Cuida el network como la has venido cuidando hasta ahora”.
 La percepción de esta salida por criterios puramente de edad produce en los interesados la impresión de ser un activo no productivo. El consejero delegado de una filial de un banco nos dice: “Salgo por un criterio biométrico de edad con 56 años. Se entiende que las personas de mi generación somos obsoletas. Desde un punto de vista de rentabilidad, nuestro coste no compensa nuestro output. Como concepto soy un activo obsoleto dentro de mi organización”. Esta impresión de antiguallas se recoge en los testimonios de muchas de las personas entrevistadas. “Cuando una empresa te manda a tu casa con 52 años, sabiendo que hasta los 65 tiene que pagarte un sueldo para que no hagas nada, es claro que te considera un activo realmente amortizado”.
 Otras personas ven las cosas de forma distinta. Piensan que hay una especie de locura por la juventud que se refleja en todos los estratos de la sociedad, de forma, que no ya la vejez, sino simplemente la madurez está pasada de moda. “Hay una moda intensa de jóvenes. Basta con ver los anuncios de televisión. Si tienes mas de 25 años y estas en un anuncio de televisión es seguramente porque anuncias un plan de jubilación”. Otros revindican su papel dentro la empresa por su alto grado de preparación. “Yo creo que somos una generación muy preparada”.
 

 Las diferencias de criterio se plantean  en la  siguiente disyuntiva: estas personas salen  de las empresas porque no han sabido adaptarse a los cambios, o bien, su descarte se produce por circunstancias ajenas a su actividad y rendimiento. Aquí tenemos dos testimonios. El primero: “Todos hemos sido gerentes buenos y excelentes directores para poder hacer una carrera brillante. Y de pronto dejamos de serlo”. En un sentido similar otro testimonio dice: “Los que cambiamos no somos nosotros son las empresas, es la moda de la consultoría, las llegadas de gente de fuera, las fusiones”. En algunos casos se producen quejas sobre la falta de coherencia en las políticas de las compañías: “Dos meses antes de salir de la empresa asistí a un curso de una semana en Estados Unidos.”
 Algunos directivos que después de su salida, siempre que su contrato de prejubilación no se lo ha impedido,  han optado por dedicarse a la  consultoría se sienten sorprendidos de que empresas competidoras, puedan aprovechar su experiencia. “Pero que sentido tiene que estemos asesorando a empresas competidoras de la nuestra y que aprecian y pagan nuestros servicios”.
 Existen, por tanto, dos concepciones una que apuntaría a la falta de productividad de los directivos de mayor edad en función del importe de su remuneración y otra que no percibe como es posible prescindir de su experiencia y aportación. “Seria posible trabajar para la misma empresa en condiciones distintas antes de irte, y la empresa debe cambiar el chip en este sentido“. Un testimonio mas: “Las empresas deben considerar que cuando prescinden de alguien con experiencia es como si estuvieran quemando  una biblioteca de experiencias y conocimientos”.
 La posibilidad de que las empresas utilizaran a estos directivos antes de sencillamente prescindir de ellos o prejubilarlos, se plantea como una solución que requeriría al menos un mayor grado de imaginación. Algunos apuntan la necesidad de inscribir este proceso dentro de la conciliación de la vida personal y de la vida profesional. Sin embargo, la mayor parte de los testimonios recogidos consideran que las empresas no están preparadas para abordar este punto. “No creo en eso. En una dirección por objetivos las empresas son insaciables. Si alcanzas los objetivos te los subirán un 20% más”.
 

Existe una falacia contable que anima todo el proceso de salida de empleados. Se trata de cargar el coste de las indemnizaciones directamente en las reservas de la compañía cuya generosidad permite llegar a los acuerdos de salida. Al no pasar estos costes por cuenta de resultados, las empresas enmascaran el autentico coste que esta produciendo la operación que no viene en disminución de los beneficios del año.  Esto nos dijo el director de recursos humanos de una gran empresa tecnológica: “El plan de pensiones me cubría desde los 60 a los 65 y equivalía al 80% del salario que hubiera tenido a los 60 y era cotización de la empresa, por lo que yo sabia que a la empresa no le iba a costar dinero mi salida, porque estaba provisionado. Probablemente la empresa no pierde dinero. El dinero sale pero contablemente no pierde”.
 El impacto de la salida es muy fuerte en muchos aspectos. El primero de todos es la sensación de ingratitud por parte de la empresa. Como dice un ex directivo de una compañía de seguros: “Aunque no he llegado a creer que la empresa fuera mía, siempre he pensando que la empresa y yo éramos lo mismo”. Después de esa lealtad, muy propia de las personas que se incorporaron al mercado laboral en los años 70, las preguntas que se hacen al vivir esta nueva situación adquieren una terrible fuerza. “¿Cómo es posible que mi empresa prescinda de mí cuando durante toda la vida ha sido lo contrario? Yo he sido una persona solicitada a la que se dirigían para ofrecerme formulas que me motivaran a incentivarme y a mantenerme”. Esas políticas contradictorias de mantenimiento y prejubilación se ven con claridad en la siguiente afirmación de un directivo recién salido de una empresa de servicios: “Hasta el año anterior a mi salida por despido, estuve recibiendo opciones sobre acciones de la compañía que podía ejecutar a los 5 años si permanecía en la misma”.
 Una formula muy utilizada para la salida de los ejecutivos de las empresas es el despido pactado. La prejubilación “obligatoria” a los 52 años tiene indudablemente sus inconvenientes pero es absolutamente objetiva. Se deja a un fenómeno puramente externo la salida del personal de las compañías. Sin embargo, cuando se producen salidas en empresas sin prejubilación automática, normalmente se llega a acuerdos de salida. ¿Por qué razón una persona con una carrera brillante dejaría una empresa? Existen  situaciones en la evolución de las empresas que influyen claramente en este sentido. Las fusiones son un momento clave. Los equipos se duplican y se producen fenómenos adicionales como la pertenecía o no pertenencia al equipo ganador. Se habla mucho de integración, pero al fin y al cabo, y es humano, el jefe quiere tener un equipo de gente con la que ha trabajado en el pasado y que le ha sido leal. Se valora mucho mas la lealtad al equipo que la calidad profesional, y en muchos casos se prefiere la salida de los ejecutivos provenientes de la otra parte, ofreciendo  acuerdos económicos muy favorables. Enemigo que huye, puente de plata.
 El directivo de una entidad tiene una posición de debilidad porque cualquier descenso en su posicionamiento dentro de la empresa es en muchos casos considerado como algo no asumible. Hay conceptos fácilmente perceptibles y difícilmente definibles. Uno de ellos es el ambiente dentro de la empresa. Si entendemos que el ambiente es la atmósfera que rodea el equipo  ayudando o entorpeciendo la realización de los objetivos específicos que se ha fijado la empresa, debemos concluir que es uno de los aspectos más importantes  por su impacto en la consecución de los resultados  establecidos  en cualquier  plan a corto y medio plazo. 

Debemos distinguir entre el ambiente general y el ambiente personal. Un buen ambiente general seria el que se consigue cuando las personas se sienten a gusto, saben donde van, están convencidas de que se les tratará con justicia en función de los merecimientos de cada uno, consideran que su organización se basa en los principios correctos, los valores que prevalecen son aceptados por todos, y  hay coincidencia para premiar o castigar las conductas en función de su aportación al objetivo global.
 Estaríamos hablando de una organización que se considera admirada y respetada a todos los niveles. En su círculo familiar el directivo considera que es un orgullo pertenecer a esa empresa. Es como si pudiéramos oír a través de las actitudes más que a través de las palabras: que el primo X tiene mucha suerte en trabajar en tal empresa y el sobrino Y se ha tenido que conformar con tal otra. Este mismo aspecto de admiración y respeto debe existir por parte de los clientes, de los proveedores, de los inversores y de todas las personas que tienen relación con la empresa. Los miembros del equipo se manifiestan con orgullo en su sentimiento de pertenencia a la misma. Hablan de las realizaciones de la empresa como si fueran propias. Este ambiente general debe estar basado en la obtención de resultados que responden a las expectativas y a un equipo de dirección que es admitido por parte de todo el conjunto como un grupo inteligente, que sabe definir perfectamente las líneas de futuro y como enfrentarse al mercado, y en definitiva, un equipo de dirección que es correcto, porque toma las decisiones correctas, tanto desde el punto de vista de negocio como desde el punto de vista de los comportamientos éticos. En el fondo estaría basado en un concepto de cumplimiento de los objetivos de éxito empresarial y  respeto escrupuloso de una cierta ética empresarial. Éxito porque se consiguen los objetivos que se proponen y ética porque el equipo de dirección dice lo que piensa y hace lo que dice.
 Por supuesto que a sensu contrario puede definirse un mal ambiente de empresa si los conceptos positivos que hemos establecidos se convirtieran en negativos.
 Dentro de la empresa ese ambiente general positivo, negativo o mediocre, debe de acoger el ambiente personal de cada uno como miembro del equipo. Un ambiente personal favorable percibido como tal por el interesado estará basado en su percepción de que su trabajo esta bien considerado, que se valora lo que hace, tanto desde el punto de vista de los resultados como de su comportamiento, que se tiene el respeto de los colegas, que se le escucha cuando existen discusiones sobre las decisiones a tomar, cuando su liderazgo ante sus subordinados esta mas basado en una autoridad moral que en el puro efecto de la jerarquía, y cuando, en definitiva, el directivo se siente apreciado y por lo tanto aspira a una evolución al alza dentro de la responsabilidades de una empresa.
 

Por supuesto que pueden existir situaciones de ambientes personales negativos dentro del ambiente general positivo y viceversa.
 En las empresas a todos los niveles y en especial si subimos en la jerarquía, nos encontramos con las luchas de poder y los protagonismos. Dentro de esa situación considerada normal, por la habitualidad con que se produce, la posición de debilidad de un determinado directivo es enseguida percibida por el resto, a través de signos y símbolos, bien conocidos por la organización. En lugar de estar bien considerados, la situación evoluciona con rapidez cuando se percibe que su  trabajo no se valora, existe un proceso continuo de ninguneo en todas su decisiones y acciones, y el directivo recibe con claridad el mensaje de que es mas un estorbo que una ayuda para la consecución de los intereses generales. Cuanto más brillante ha sido la carrera del directivo más débil es ante este tipo de comportamientos por parte de la empresa.  Los efectos del estatus (despacho, coche, secretaria, plaza de aparcamiento, presencia en determinados comités, asistencia a determinadas reuniones…) muestran con claridad ante la organización la visión que la propia empresa tiene del directivo. Los antagonistas “naturales” encontraran un filón de esta nueva situación y el directivo se sentirá rápidamente acorralado, excluido, minusvalorado,… y rápidamente llegara a la conclusión de que si en esta organización no se le valora mejor continuar en otra. En este aspecto las posiciones de los jefes respecto a los subordinados inmediatos son determinantes. Una vez percibida esta posición de rechazo dentro de la organización, el directivo buscara la salida. El problema estriba en que los cambios de empresa a partir de los 50 años son prácticamente imposibles en el mercado actual. Esto provoca que lo que de forma natural, positiva y lógica, puede ser un cambio de empresa a los 30 o 40 años, se convierte en un “drama” cuando se presenta a partir de los 50. Si el directivo ha tenido éxito dentro de sus cometidos  anteriores y dentro de la propia empresa o en  otras empresas, tendera a buscar la salida externa, pero debe reflexionar cuidadosamente sobre sus posibilidades.
 En los casos en que la persona dice claramente que no desea abandonar la organización, el convencerle de lo contrario es relativamente fácil. Si tratamos de niveles ejecutivos altos, el apego al estatus y a la imagen dentro de la compañía es muy importante. Como decía una persona en esta situación: “La imagen para mí era fundamental. Tenia una sensibilidad casi enfermiza a mí titulo, a mi despacho y a mis atribuciones”. La presión para la salida no es necesariamente brutal.  Basta con ir arrinconado al ejecutivo de las decisiones, de los foros de poder de la entidad para que él sienta que ha dejado de estar entre las personas con futuro en la compañía. “A mi no me quitaron el despacho ni la secretaria” afirmaba un alto directivo de una entidad financiera, “a mí sencillamente me dejaron sin puesto. Estuve una temporada sin hacer nada y tuve que aprender a dibujar”. ¿Te quitan nivel? ¿Somos demasiado orgullosos? Yo no lo creo”.
 

La sensación de debilidad ante la organización que representa  la empresa es generalizada. “Te puedes equivocar pero no aceptas e incluso no negocias bien porque la empresa tiene mas recorrido, mas aguante….. y es que cuando te dicen que te ponen un jefe pero ni el jefe quiere estar contigo ni tu con el jefe, estas abocado a una situación de gran estrés”. Las posibilidades de presión sobre el directivo son tremendas y quedan reflejadas claramente en todas las manifestaciones que hemos recogido. “La imagen nos afecta de una forma tremenda, tenemos una sensibilidad enfermiza por el cargo, por el puesto, por el despacho……” Por esto la posición del directivo dentro de la empresa pasa por momentos en que percibe en el ambiente que esta mal situado. “Parecía que no pasaba nada, pero si pasaba, mucho. Iban cayendo las fichas una tras otra”. Como nos dicen en este otro comentario. “Se crea un nuevo comité ejecutivo y tu no eres miembro de ese comité….. Claramente te están arrinconando. Té esta ninguneando ante la organización”.
 Lo que se percibe es que se deja de dominar la situación. “Cuando empecé todo lo hacia con todas mis fuerzas, a todo galope y siempre pensando que dominaba la situación”. Otro testimonio nos dice “mientras tienes éxito dominas la situación. Sientes y crees que la dominas, pero cuando tienes 50 años ya no dominas la situación y ya no tienes alternativa”. Esta sensación de dejar de dominar la situación muchas veces no se percibe hasta después de haber salido de la compañía. Veamos otro testimonio: “tenia 52 años, los head hunters, a los que yo había contratado en mas de una ocasión no se ponían al teléfono, los amigos me decían que a mi edad,  mi cultura y mi manera de ser me condicionaban. Me decían que era caro, pero eso no era verdad. Es a los 35 años cuando tienes que pagar la hipoteca”.
 La posición es de tremenda inferioridad porque  cualquier cambio a peor de los símbolos de  estatus y autoridad dentro de la empresa es muy mal aceptado.  Un Director de División de una empresa de alimentación lo vivió así: “En un punto de la negociación, la empresa sabe que si quiere no té paga mas que el máximo establecido por Ley y la alternativa es ofrecerte un puesto en el que te machacan, quitándote el despacho o el coche. La empresa sabe perfectamente que al final vas a decir, dame y me voy”. Como reflejaba otro testimonio, lo  más sorprendente para estas personas es que en la negociación de los términos de salida por despido, su argumento de mas peso es la indemnización legal de  los 45 días por año de servicios prestados, siempre que consigan evitar la aplicación de la disposición legal que regula las relaciones de las empresas con los  altos cargos. Estas personas mantienen normalmente posiciones liberales y han predicado, en muchas ocasiones, la necesidad de  evitar las rigideces laborables. Por eso es una enorme contradicción cuando observan que su mayor derecho de reclamación es una conquista de los sindicatos, como dice uno de ellos: “Lo que es sorprendente es que en  puestos de dirección general, la mayor capacidad de reclamación sea una conquista de los sindicatos… Salvo que tengas blindaje y hay muy pocos casos, te dicen tiene Ud. un máximo legal de tanto y a partir de ahí hablamos…Yo me subía por las paredes. En ese momento nos consideran  empleados de tercera”.
 Porque razón una persona que ha tenido éxito en todas las etapas de su vida profesional puede tener, en un momento determinado, esa sensación de rechazo dentro de su organización. La debilidad de la posición del directivo viene de que en todo momento necesita tener la confianza de sus jefes. Veamos lo que nos dice un ex Director General: “El problema de fondo es que hay puestos de responsabilidad que son puestos de confianza y son puestos de relación personal y ya puedes ser Einstein y tener todos los Master que tu quieras, que si no hay feeling no hay feeling”. Esa posición de debilidad no se resuelve con la salida, sino todo lo contrario. Si en el ultimo momento dentro de la organización la percepción de debilidad es agobiante, como nos decía uno de nuestros interlocutores: “Te desaprovechan y cada día que pasa vales menos y lo notas y la degradación es exponencial”. Hay que aceptar que la edad se convierte en un elemento básico, como hemos recogido en otro testimonio: “A los 35 años, cuando eres inmortal… es cuando hay que dejarlo. Es cuando hay que morirse para triunfar, como Jesucristo o Alejandro Magno”. A esas edades es difícil concienciar a la gente de las dificultades que puede tener en un futuro.
 

Otro aspecto abordado es la forma de la salida. La mayor parte de los directivos se quejan de la falta de delicadeza por parte de las compañías. “Las formas son muy importantes y raramente se cuidan”.
 La salida es un momento muy difícil para el directivo prejubilado, y tanto más cuanto más haya interiorizado sus signos de estatus personal. “Yo siempre he interpretado el puesto como un cargo de responsabilidad. Yo tenia chofer y coche durante los 10 últimos años de mi vida profesional  y nunca fuera de las necesidades de trabajo he pedido al chofer que viniera a buscarme”. Otros conocen casos en los cuales la identificación con el estatus era más cerrada. “El que usa el chofer para ir al cine el sábado y el domingo tiene muchas posibilidades de pasarlo mal en el momento de salir”.
 Hay un análisis puramente economicista de la situación, como nos decía uno de nuestros entrevistados: “La retribución es creciente en progresión geométrica y la productividad marginal de trabajo es decreciente. No es una casualidad de que estas cosas ocurran en un rango de edades donde hay una diferencia  muy grande entre lo que te están pagando y lo que estas recibiendo por tu trabajo, tu aportación de valor”. En la misma línea otro testimonio nos dice: “Una empresa nos acaba viendo, a pesar de la filosofía de recursos humanos, como si fuéramos kleenex. Cuando te agotas lo lamentable es que tienen un repuesto clarísimo, posiblemente mejor y más barato. Mientras exista eso, yo no veo horizonte de que se acabe el proceso de desecho”. Existen dos actitudes posibles, la de las personas que deciden seguir su ruta, y que deben analizar muy convenientemente su situación  financiera y los que se aferran al trabajo con uñas y dientes. “La recomendación es que seas roqueño, que aguantes” nos decía un directivo recientemente prejubilado. Otros no soportan la presión. “Si te quitan responsabilidad y te pasan a un puesto de menor nivel y dependiendo de alguien del que tu fuiste jefe, no es posible resistir”. La salida se presenta como la única vía de escape, como nos decía otro testimonio “Voy a decir un disparate. Al final llegas a la conclusión de que te pongas como te pongas ya que te voy a violar procura disfrutar o al menos no  sufrir mucho”.
  En el momento de la salida el directivo se da cuenta de que aspectos que no había valorado pero que le daban una visibilidad dentro de su sector, son los únicos que le abren puertas. “Me pidieron que diera clases como visibilidad de la empresa. Yo en aquel momento lo vi como un lastre y ahora veo que fue una gran oportunidad. Parece que no lo hacia tan mal y en el momento de mi salida empezaron a llamarme”. Las formulas intermedias parecen imposibles, tanto por la dificultad del directivo de aceptar un puesto de menor responsabilidad, como por la falta de imaginación e iniciativa de los departamentos de recursos humanos para establecer formulas distintas. “No hay cultura en este país para decirle a un directivo que trabaje a tiempo parcial para ser, por ejemplo, el mentor de un nuevo equipo directivo”.
 

Que puede hacer una persona que se encuentra en la calle con 55 años y que sale de un puesto de Director General. Las opciones no son muchas pero en algunos casos se hacen gestiones rápidamente para conseguir puestos alternativos. No es fácil, las oportunidades son pocas y son procesos muy lentos de contratación. En algún caso no se aceptan trabajos si no se ofrecen signos de estatus que demuestren que ha sido un éxito la salida para el interesado. “Yo intento buscar trabajo. Si me hubieran dado menos dinero, pero me hubieran dado el titulo me habría ido. Pero fue lo contrario. Me ofrecían mas dinero pero no el titulo que tenia anteriormente. Y no acepte”. Es curioso que lo que importa a esta persona es la imagen que dejaría en la empresa que abandona. Los directivos cuando tienen éxito en su carrera profesional viven inmersos en esa cultura del éxito y de la imagen del éxito, de forma que la valoran muy por encima que los criterios económicos de retribución.
 Cuando el directivo detecta un ambiente negativo y opta por la salida empieza a tantear el mercado. Rápidamente, si tiene más de 50 años se dará cuenta de que sus posibilidades son limitadas. Al no encontrar solución fuera, tendera a pensar que una salida indemnizada puede ser la solución. Es en ese momento donde debe considerar con mucha frialdad la cuestión financiera. Una indemnización por cuantiosa que sea debe considerarse como un anticipo de salarios de los cuales tendrá que vivir probablemente hasta su jubilación. Como nos decía un antiguo Director General “45 días por mucho pastón que sea, ni desde el punto de vista mental, ni desde el punto de vista económico resuelven el tema”. La perdida del ingreso mensual genera una sensación de inseguridad. Por otra parte, las salidas son limitadas. Veamos otro testimonio: “Cuando llevo el CV a los head hunters me dicen que tengo demasiada experiencia y conocimiento. Lo cierto es que solo quiero desarrollar un proyecto. Sé manejar un ordenador, no necesito secretaria, no tengo problemas de dinero, he sabido reducir mis aspiraciones, solo deseo un proyecto”. El camino del directivo  para reducir sus  aspiraciones naturales es tanto mas   duro y difícil cuanto mayor es el nivel de responsabilidad  que ejerce en la empresa, pero, además, no es una garantía de éxito. Veamos otro testimonio: “A los 50 años los cambios deben ser muy controlados. Hay un ambiente generalizado de que a partir de esa edad y sobre todo en cambios a puestos de menor responsabilidad, no vas a estar motivado y nadie te quiere contratar”.
 El impacto de la salida es distinto en las personas que han llevado una carrera cambiando de una empresa a otra que en aquellos que han desarrollado  toda la vida laboral dentro de la misma compañía. “Hasta hace 10 años era normal crecer con la empresa”. Según un Director de Recursos Humanos actualmente prejubilado, “el sentimiento de pertenecía a la empresa es cultura de los países latinos y esta relacionado con el orgullo. Es una cultura que nos han impregnado desde pequeños y que sigue sin entrar en los nuevos modelos de dirección, se siguen manejando modelos del siglo XIX”.
 La presión a la que esta sometido el ejecutivo puede en ciertos casos ser la razón por la que se favorece la salida en un momento determinado. Se trataría de las salidas que se producen por el propio desfondamiento del ejecutivo. Uno de ellos nos decía: “Tenia 52 años y me rompí. Yo no era feliz, no era falta de compromiso, era que no podía. Bebía, comía, tenia ansiedad, tenia problemas. Tenia que hablar en idiomas que no dominaba y en este proceso se unieron dos cosas la muerte de un familiar muy cercano y un choque fuerte con mi jefe”.
 

Mostrar un signo de debilidad en las altas esferas de una gran empresa, es trasformar tu papel automáticamente de tiburón a carnaza. Como nos decía otra persona: “Cuando dejas de subir estas muerto. Eso de los cambios transversales que dicen los de Recursos Humanos no se lo creen ni ellos”. A las personas que están acostumbradas a los cambios de empresa y han realizado varios a lo largo de su carrera profesional, no les sorprende tanto que se plantee una salida de la empresa cuando ellos tienen 50 años. Lo que les sorprende es que por primera vez no han sido ellos quienes han tomado la iniciativa y de lo que no son conscientes es que en el mercado sus posibilidades de recolocación son prácticamente nulas, salvo que hayan buscado su nuevo puesto antes de salir.
 Veamos el caso particular de una persona con un puesto de altísima responsabilidad que llevaba el desarrollo de una compañía para toda Asia. Persona brillante y con carrera muy positiva en la compañía desde hacia muchos años. De pronto cambio la estrategia del nuevo Presidente “y yo no estuve de acuerdo. En reunión con el Presidente le intente convencer de las posibilidades de crecimiento de mi región pero me comento que prefería mercados mas desarrollados.” En ese momento una persona brillante y a la que se cuidaba especialmente en el grupo empezó a ser un estorbo. Alguien con una alta categoría que no se sabía dónde colocar. El propio interesado optó por su jubilación.
 Esta persona había cambiado  de empresa con cierta frecuencia a lo largo de su trayectoria profesional y no vio extraño la salida “cuando las expectativas no se cumplen sientes que algo no funciona y ante la duda prefieres ir a otra cosa”. Como dice otra persona en situación parecida “cuando dejas de controlar las cosas prefieres tomar tu propia iniciativa”. El problema que se plantea  es que este ultimo salto, a partir de los 50 años, es en el vacío.
 Es difícil para el directivo, totalmente entregado en su trabajo durante muchos años, mantener al mismo tiempo actividades extra laborales que le supongan un complemento  de equilibrio a su vida. “Yo siempre he sido un alienado que vivía para trabajar”. En los momentos de la salida el cambio se produce. Aquellos directivos con una situación financiera razonablemente saneada e independientemente de lo que hemos comentado sobre las dificultades entre patrimonio y renta, se sienten favorecidos por la situación. “A pesar de que nos quejamos, si creo que somos unos privilegiados. Pero no-solo por el aspecto financiero, es porque tenemos mas alternativas”. Otro testimonio hablaba en el mismo sentido. “El nivel intelectual va unido a la posibilidad de adaptarnos a nuevas situaciones y tienes mas recursos que los de la película de Los lunes al sol o los jubilados de Altos Hornos que en algunos casos caen en problemas serios personales, familiares, alcoholismo,…” Los cambios en las personas con determinado background son más fáciles. “Yo he cambiado, actualmente soy distinto. Me ocupo de mas cosas, he ampliado mi campo de visión”. En esta línea positiva de cambio, existen más testimonios. “Durante mi vida he vivido para trabajar y ahora tengo que preocuparme de estar ocupado para vivir, pero sin pensar en el problema económico”.
 

Una persona que tuvo que recurrir a un siquiatra en el momento de su salida dice que “se me ha juntado todo, lo profesional y la edad y la situación familiar. La salida me ha hecho subir 15 kilos”. Algunos testimonios abordan el tema de la forma física como una parte del mantenimiento de la actividad. “Hay dos actitudes, la del abandono y la de la actividad. Quien se cuida socialmente, lo más normal es que también lo haga físicamente”. Este aspecto del cuidado físico tiene una gran importancia en todos los testimonios recogidos. “Si te has dedicado a trabajar y la cultura de tu empresa era de una presencia y entrega totales, no tenias tiempo para cuidar el chasis”.
 Y que pasa el día después. Veamos el testimonio de una persona que hacia menos de dos meses que había salido de su empresa. “A quien más eche en falta fue a mi secretaria y a mi conductor y la cuenta de gastos….. Dios mío lo que gasta un coche”. El directivo esta acostumbrado a que todos sus gastos, siempre los profesionales y en mucho casos los personales estaban cubiertos por la empresa. Veamos otro testimonio: “Yo enseguida empecé a moverme como consultor. Lo primero que me sorprendió es lo caro que me resultaba hacer un simple viaje a Barcelona para presentar mis servicios”.
 Después de ese primer impacto existe una sensación de vacío: ¿Que puede hacer una persona que ha trabajado 12 horas diarias durante 32 años……? La sensación es que se abre una nueva etapa. “Yo tuve la sensación que estaba viviendo el primer día de una nueva vida”.
 Las orientaciones, una vez el tema económico relativamente resuelto, se orientan en varios frentes: ¿Que hacer después….? Los temas de formación, las ONG, y todas esas asignaturas pendientes que te hubiera gustado hacer y que no has hecho.
 

El tema de las asignaturas pendientes surge a menudo en los comentarios de los directivos prejubilados, pero no siempre se llevan a cabo, o cuando se hace se da uno cuenta que no son ninguna solución. “Siempre me ha encantado viajar, pero cuando llevaba cuatro viajes en tres meses llegue a la conclusión de que era demasiado”. En el mismo sentido tenemos otro testimonio: “Me pase tres meses jugando al golf casi todos los días y acabe tan harto que necesite dejarlo para hacer otras cosas”. La idea del equilibrio en la nueva etapa es fundamental. Debe existir un equilibrio entre la actividad que sigue proporcionando autoestima al directivo y el ocio. Una vez conformada esa nueva vida, la sensación de libertad es sumamente gratificante. “Yo con toda sinceridad no me cambiaba al día de hoy por la persona que era y el trabajo que hacia hace tres años”. Pero la actividad es importantísima: ”Un amigo mío me contó que la asistenta se había dirigido a su mujer diciéndole, señora donde pongo al señor que tengo que limpiar el salón”. Quitando el aspecto de caricatura,  para justificarse ante uno mismo y ante los demás un nivel de actividad satisfactorio, es fundamental y constituye una de las bases más importantes para construir la vida posterior a la prejubilación. En muchos casos se consigue convertir en negocio una afición. “Un amigo mío se ha dedicado profesionalmente a la cría de toros bravos en una finca que tenia en Salamanca. No gana mucho dinero, pero se le ve feliz”.
 ¿Cuál es la experiencia en este nuevo nivel de actividad necesario en el periodo posterior a la prejubilación? La mayor parte de las personas entrevistadas han encontrado su ocupación: “Mi vida no ha cambiado mucho. Tengo amigos que me ceden un despacho y hago la vida de siempre. Si no hubiera hecho esto me habría dedicado a estudiar posiblemente Ciencias Políticas o Periodismo”. Las ideas románticas, los planes  imposibles con anterioridad muchas veces dejan un sabor agridulce cuando no se consiguen: “Mi mayor ilusión toda la vida fue estudiar Bellas Artes y cuando salí me plantee que esa era la oportunidad. Sin embargo, no me conocía bien porque al final no lo hice, lo cual supuso una especie de ajuste de cuentas conmigo mismo”. Nuestra dificultad por encarrilarse en la nueva vida es especialmente intensa en los primeros meses: “Me gusta el golf, la fotografía, leer, escuchar música …… y al final el primer año no hice nada de nada. Realmente estaba bajo mínimos”.
  A esta edad sirven mas las habilidades que los conocimientos específicos. No importa tanto el sector o la especialidad, es más valiosa la experiencia y el haber desarrollado habilidades. “Yo con estas canas ya he perdido la vergüenza”. También parece aconsejable buscar personas en situación similar para abordar los proyectos, hay que buscar socios. “La soledad es terrible, es necesario buscarse a alguien con quien compartir”. O como decía otro entrevistado: “Es muy difícil lanzar un negocio cuando tienes la autoestima por los suelos”.
 La estabilidad emocional que se observa en los grupos de prejubilados cuando superan los tres o cuatro años después de su salida, no puede ocultar una cierta amargura cuando piensan en el cambio de modelo que se ha producido. “La gente joven funciona pensando que estoy aquí  porque, en este momento,  necesito a mi empresa y ellos me necesitan a mí. Contrato sentimental o relación emotiva ninguna”. Verdad o no, el sentimiento en la etapa anterior era de un gran sentimiento de pertenencia a la empresa: “Nuestra generación tenia una gran identificación con la empresa”. La sensación de ingratitud viene inmediatamente después de haber desarrollado con éxito puestos de alta responsabilidad en las empresas: “Después de crecer con la casa durante 25 años, como es posible que ahora no tengan nada para mí”. Incluso en los momentos de salida donde se percibe una situación difícil, se mantiene la esperanza en que todo se resolverá en función de la relación histórica mantenida: “Yo era consciente de que estaba en una posición incomoda, pero pensaba que algo me ofrecerían y cuando lo que ofrecen es salir … francamente fue una sorpresa, no me lo podía creer”. Nos dice una persona que salió con 48 años de su compañía.
 Pero veamos un caso distinto. Una persona que sale según sus propias manifestaciones por su propia voluntad: ”Como Director de Recursos Humanos había manejado mas de 500 casos de prejubilaciones en los últimos años. Conocía el problema y sabia que a partir de los 55 me podía ir a casa ganado lo mismo que hasta los 65. Hablo con mi jefe y le propongo la solución con un año de antelación. Durante ese año me dedico a preparar a mi familia. Me podría ir con un paquete económico muy interesante… Mi mujer dejó de hablarme durante tres días”. Incluso en los casos de salida voluntaria la percepción de la familia es uno de los aspectos más importantes de este fenómeno. “Lo que asustó a mi mujer fue la depresión que podría sufrir por ser un hombre vocacional que trabajaba como si la empresa fuera mía y enseñaba a otros a hacerlo así. No tenia limite para los horarios. No era un tema económico, era anímico”.  En algunos casos las  salidas  son tan traumáticas que producen efectos muy negativos en la persona. “Tuve una época depresiva antes de salir de la empresa. Fumaba, bebía, comía, siempre al limite y a los tres días de salir tuve una trombo embolia, menos mal que fue pulmonar.”
 En la situación de salida la familia es un referente de primera magnitud. Como percibe la familia al padre que deja de trabajar. Ha sido el referente durante tantos años de entrega total en el trabajo y por eso se le ha disculpado en muchas ocasiones  la falta de atención al resto de los miembros de la familia. ¿Va a haber un cambio de actitud por parte de la familia o al menos es esa la percepción y el miedo que tiene el interesado?